Konflikt og varsling: har dialogsporet vært forsøkt?

Partner i Bahr, Tor Olav Carlsen skriver i Dagens Næringsliv 30 august 2024 at “arbeidsmiljøet fortjener å bli håndtert i dialogspor”, noe vi stiller oss bak. Det har vært interessant å følge den pågående debatten om varsling og arbeidsmiljø.

Vi har sett hvordan varsling mange ganger eskalerer konfliktnivået. Det blir vanskeligere å skape en god prosess, for et mer forsvarlig og helsefremmende arbeidsmiljø. Spørsmålet vi bør stille oss er: hvordan kan ledere etablere et mer hensiktsmessig dialogspor?

Trygg tilbakemeldingskultur må på plass

Det er godt dokumentert at mange varslingssaker og personlige konflikter på arbeidsplassen har sitt utspring i organisatoriske faktorer som rolle-uklarhet/tvetydighet, rollekonflikter, mangel på klare mål for å nevne noen.

I flere tilfeller vil både virksomheten og de ansatte ha større utbytte av å forsøke å få til endring og utvikling, gjennom å jobbe med de organisatoriske faktorene, og beholde den ansatte, før man går over til det juridiske sporet.

Psykologisk trygghet

Begrepet “psykologisk trygghet” har med rette fått mye oppmerksomhet innen ledelse- og organisasjonslitteraturen. Psykologisk trygghet handler blant annet om “trygghet for å kunne si ifra om det som ikke fungerer som det skal på arbeidsplassen”.

Hvordan virksomheten håndterer utfordringene er en nøkkelfaktor for å skape en trygg kultur. Vi vil derfor oppfordre ledere til å ta et tydelig ansvar for å etablere en god tilbakemeldingskultur.

Regler og lovverk legger føringer, men like viktig er de mer subtile signalene som sendes fra ledelsen. Her opplever vi at mange ledere mangler erfaring, bevissthet og ferdigheter.

Tilbakemeldinger må komme tidlig

Mange som havner i vanskelige konflikter forteller at de opplever å ikke ha fått tydelige tilbakemeldinger om at de ikke har fungert tidlig. Flere opplever dessuten at når problemet først blir adressert, så er målet er å “kvitte” seg med dem.

Når noe ikke fungerer bør målet være at leder skal lykkes med å invitere ansatte inn i trygge prosesser sammen med leder og/eller kollegaer.

Kunsten å starte dialogsporet

Å “si ifra” i arbeidslivet er viktig, men samtidig krevende. Dette gjelder særlig der ansatte ikke presterer som forventet eller ikke fungerer som ønsket i arbeidsmiljøet.

Erfaringer fra lederveiledning hos oss i Favne, tilsier at mange ledere kvier seg for å si ifra til underordnete (å si ifra til en leder kan være enda vanskeligere, gitt forskjellene i makt, men i dette innlegget fokuserer vi på lederrollen). Ledere kan kjenne seg svært utrygge på hva de skal si og hvordan de skal gjøre det. Dette er trolig mye av grunnen til at jus velges som tilnærming i så stor grad.

Les gjerne mer om lederes utfordringer og dilemmaer med å si fra her:

To uheldige måter å si fra på

Med frustrasjon som styrkedrikk

For lederen som gruer seg og er usikker i slike situasjoner er det fort gjort å hente mot og kraft fra frustrasjonen de kjenner på – for å skulle klare å si fra. Da blir det gjerne et sterkt, følelsesladet budskap.

Virker leder sint og skuffet, så vil det ofte vekke frykt hos den ansatte. Det bidrar til at den ansatte ønsker å forsvare seg, i stedet for å dele ærlig med leder.

Gå rundt grøten i frykt for misnøye eller ubehag

En annen tendens kan være at leder unnviker helt eller delvis, når en dårlig beskjed skal formidles. Ledere blir utydelige og budskapet forsvinner. Den ansatte får ikke tak i problemet og hører ikke alvoret i situasjonen.

Bak unnvikende adferd ligger ofte et mer eller mindre bevisst ønske om å bli likt eller behov for å unngå ubehag. Mange ledere er bekymret for å utløse sterke følelser hos den ansatte. Utydeligheten bidrar til at problemet gjerne fortsetter og vokser seg større over tid.

I virksomheten utvikles “fortellinger” som setter seg om “den umulige ansatte” og den “uforutsigbare eller tafatte lederen”. Varsling eller oppsigelse synes ganske raskt som den eneste mulige veien.

Hvordan kan ledere etablere et godt dialogspor?

Å gyldiggjøre den andres opplevelse

Når noe er delt fra den ansatte så bør leder signalisere at den ansattes beskrivelse er gyldig. Et eksempel på det kan være å si noe som “jeg hører dette har vært en krevende situasjon for deg”.

Å anerkjenne den andres opplevelse er ikke det samme som å si at dette er den «rette» beskrivelsen av verden, her har vi en utbredt misoppfatning.

Den som blir lyttet til trenger først å fremst å merke at egen opplevelse «får plass» blant flere måter å se virkeligheten på.

Å bekrefte at dette er en opplevelse den andre har, er heller ikke det samme som å forsterke det som ikke fungerer, på en slik måte at det blir vanskeligere å finne veier til løsning fremover. Tvert imot; å uttrykke at den andres opplevelse har gyldighet virker dypt tryggende og tillitsskapende.

Bekreftelser roer de sterke følelsene den ansatte har i situasjonen og gjør hen bedre i stand til å kunne dele ærlig om egne utfordringer. Det setter den ansatte i stand til å ta imot andres opplevelse av virkeligheten og reflektere over bedre veier fremover sammen med leder.

Samtalen bør også inneholde påminnelser om at noe må skje med det som ikke fungerer godt nok. Virker den ansatte å være i balanse og tonen virker grei til tross for et alvorlig tema, så kan leder spørre etter den ansattes tanker om tiltak. Samtidig bør leder signalisere at den ansatte ikke er helt overlatt til seg selv i å finne løsning. Leder bør vise åpenhet for å se på egne bidrag eller se på strukturelle forhold som sentrale for løsning.

Et arbeidsliv i endring?

I arbeidslivet stilles det klare forventninger til alle ansatte, og det er viktig å få vite underveis om vi er på riktig kurs. Når noe må justeres trenger vi en modig og tydelig leder som også evner å virke støttende og nysgjerrig. Slik kan ledere komme godt ut fra start i en prosess der ansatte og virksomhet får de beste vilkårene for endring og vekst.

En del av det vi foreslår vil for mange virke kontraintuitivt. Å virke spørrende og åpen kan kjennes i konflikt med det som forventes av en leder. I motsetning til hva en kanskje skulle tro så er det tillitsvekkende når leder ikke fremstår skråsikker.

Å veksle mellom å være en handlende besluttende person, og så i neste øyeblikk skulle hente opp mer lyttende og reflekterende sider i seg selv, kan være utfordrende. Vi tror at mange ledere med fordel kan “trene” på disse dialogiske ferdighetene, gjerne i fellesskap med andre ledere. Da kan andres tilbakemelding gjøre veien til viktige justeringer kortere.

De enkle prinsippene vi foreslår er overkommelige å beherske. Mye handler om å bli bevisst. For den som tar jobben, er det kanskje en bonus at mange av ferdighetene vi snakker om er nyttige i all kommunikasjon. Så litt åpenhet og anstrengelse her, kan vise seg å være vel verdt sin investering.